Orientação Educacional e Coordenação Pedagógica – parceria e tarefas no 
espaço escolar

Nenhuma equipe de trabalho nasce pronta, ela aprende e 
se desenvolve continuamente, 
só assim será excelente.
(TONET e outros, 2011).

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Vivemos em um tempo mais complexo, parece um novo mundo, mais acelerado e disruptivo. O desafio de liderar nesses tempos sofre mudanças e as formas mais tradicionais de decisões perdem a eficácia e nos impelem a buscar soluções mais inovadoras em todos os ambientes corporativos e organizacionais.

Na organização escolar esse desafio é ainda maior, pois estamos o tempo todo formando pessoas, dando exemplos e aprendendo em cooperação. Nesse sentido, a função do coordenador pedagógico e a do orientador educacional é sempre vidraça, estão em contínua evidência suas ações e intervenções na rotina escolar.

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Hoje inúmeras instituições acumulam no pedagógico a tarefa da orientação educacional. Tem sido muito mais frequente a discussão em seminários, debates e congressos sobre a necessidade de renovação e delimitação do papel do coordenador e pouco se fala da orientação. Como bem observamos, em nossa experiência acadêmica e na de palestrantes, os profissionais daquele campo escolar – os que acumulam as duas funções – dizem-se “perdidos”, quando não afirmam que “não fazem bem nem um trabalho nem o outro”. Também há aqueles que confidenciam que acabam fazendo mais e melhor um deles em detrimento do outro.

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Mas, afinal, há diferenças entre o papel da orientação educacional e o da coordenação pedagógica? Há limites, para que uma não atrapalhe, invada ou empurre suas ações prioritárias para a outra? Há semelhanças e possibilidades de atuação colaborativa entre essas duas funções?

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Diante do grande desafio que vem sendo educar jovens e crianças nos dias de hoje, trabalho desgastante para muitos professores, que lamentam o desinteresse dos alunos de um modo geral, da falta de leitura e de sua respectiva compreensão, de atitudes descomprometidas com o estudo, isentas de perspectivas e, tantas vezes, agressivas nas relações interpessoais – bem menos quando se trata de crianças menores –, convidamos o leitor a estar conosco, não exatamente para lhe dar respostas, mas, neste momento, para abrir indagações, pontos de partida para repensar sua tarefa de educadores. Por isso, nos parece muito mais interessante abordarmos sobre a ação conjugada dessas funções dentro do universo escolar.

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Na atualidade, quando se fala de gestão, seja do coordenador pedagógico, seja do orientador educacional, não lhes cabe mais a tarefa de controlador, vigia autoritário. Exige-se de cada um deles um saber formar-se e formar; um saber perguntar-se e perguntar, em outras palavras: um saber ser e um saber fazer, tendo como intenção contribuir na formação de seus professores, de modo que possam atuar com competência e habilidades junto aos alunos. Impõem-se atitudes pautadas em um pensar com rigor e mais criativo; isto é, pensar com critério e em profundidade, afastar-se de ideias preconcebidas, tomar distância das aparências que levam à superficialidade das observações, a juízos precipitados e afirmações do senso comum para dedicar-se à prática da investigação: descrição, percepção, análise interpretativa crítica da realidade onde exercem o seu poder de coordenar e de orientar – a incorporação dessas qualidades/capacidades é o que chamamos de “atitudes críticas” frente às situações vividas.

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Nesse sentido e em benefício da comunidade escolar, que envolve todos os seus personagens: professores, pais, alunos e funcionários colaboradores, o coordenador pedagógico e o orientador educacional devem formar uma equipe sólida de trabalho. No caso aqui, o de trabalhar na formação de professores e alunos.

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Pensando, então, na gestão do coordenador pedagógico e na do orientador educacional, é fundamental considerarmos qualidades necessárias e que devem estar presentes em ambas. Certamente, a liderança se encontra como um elemento prioritário.

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A origem da palavra liderança (do inglês leardership - do v. to lead) significa basicamente a competência de conduzir. Refere-se à forma de exercer influência, baseada no caráter, prestígio, carisma de uma determinada pessoa – ou mais – respeitada e reconhecida pelos liderados. Pode-se, ainda, entender como um processo no qual um indivíduo apresenta uma capacidade real para intervir e resolver problemas do cotidiano na vida de um grupo que se encontra sob sua influência, por isso mesmo, requer que o líder apresente um conjunto de habilidades e ações para acolher, criar estratégias de organização, dirigir necessidades, interesses e atividades de um grupo social que o respeita e o atende.

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Também cabe aqui lembrar que não há liderança sem autoridade, considerada como o poder legítimo que todo ser humano possui de autodireção, ser autônomo e de se posicionar frente ao outro. Mas, na prática social esta noção é negligenciada, entendendo-se mais como o poder legítimo exercido por alguém sobre um ou mais indivíduos, influenciando-os – às vezes nitidamente um manipulador.

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Considerando a atuação, sem cair em um estilo ideal inatingível de gestor, seja coordenador ou orientador, mas como contínua busca de seu próprio aperfeiçoamento, podemos dizer que são muitos os valores que se encontram inseridos no desempenho de um líder em educação, possíveis de serem exercitados e aprimorados, como: 

Responsabilidade, respeito, cooperação, resiliência, humildade, confiança, disponibilidade, disciplina, generosidade, paciência, bondade, perdão, sensibilidade, verdade, mas, sobretudo, amorosidade.

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Cada um desses valores merece uma reflexão, mas damos ênfase a dois deles que agregam os demais acima citados:

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Amorosidade: entende-se por amorosidade ou afetividade a capacidade de acolher o outro como ele é para ajudá-lo a superar seus fracassos, suas dificuldades e, também, incentivá-lo a confrontos para atingir conquistas e avanços, e deixar acontecer sua criatividade. Eis aí a presença da sensibilidade, quando ocorre “uma apreensão consciente da realidade” (Rios, 2001, p. 97) do outro e de um contexto determinado, e que diz respeito à dimensão estética da competência do coordenador e do orientador. A partir da prática constante desses valores, a abertura ao outro acontece, lembrando que, no exercício de seu trabalho, a dificuldade do líder está, justamente, em sustentar a coerência entre sua ação e esses valores;

Responsabilidade – a palavra procede do latim respondere e implica sensibilidade e uma resposta positiva aos valores – pode ser entendida como junção de outras duas: resposta e habilidade – assim considerada por Hunter (2004, p.119) –; o que nos leva a pensar que o coordenador e o orientador quando líderes precisam ter suficiente habilidade para escolher e dar respostas a seus liderados de modo a interagir com eles e contribuir para que sejam responsáveis em suas atuações.

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O gestor coordenador pedagógico e o orientador educacional, cuja autoridade é centralizadora não aceita contestações ante suas escolhas e respostas. Sendo monopolizador, de modo isolado e impositivo determina caminhos e, nas exigências impostas, não abre espaços para discussões; muitas vezes, se mantém insatisfeito, sempre tem algo a acrescentar, mesmo colhendo resultados positivos no trabalho, seja o dos professores, seja o dos alunos. Tais ações, com frequência, geram no corpo docente e discente descompromissos e desestímulos na colaboração; alguns tendem a sentir desprestígio, desconsideração e sem nenhuma autonomia. Essas atitudes diferem, e muito, dos gestores democráticos, que, nas questões mais sérias que envolvem todo o contexto escolar, nada decidem ou definem sem as contribuições do grupo de professores – no caso específico do pedagógico –, de modo que todos possam se sentir responsáveis e parceiros. Mas o orientador também pode, em situações apropriadas, consultar os alunos e, da mesma forma que o pedagógico, criar uma assembleia para debates, sem desgastar esse fórum com problemas ou impasses menores – que o líder educacional e o pedagógico podem resolver e assumir –, mas valorizando, encorajando os participantes a se comprometer nas resoluções; assim, a gestão de ambos torna-se participativa e fundamentada no diálogo.

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Cabe ao gestor coordenador pedagógico e ao orientador educacional como líderes desencadear a formação de seus liderados: o primeiro, os professores, o segundo, os alunos, para que, cada um dentro de suas possibilidades, se tornem agentes transformadores na escola. É fundamental que conheçam cada um de seus liderados, que colaborem para que tenham consciência de si, que acatem intervenções que estimulem sua criatividade, a análise crítica de seu saber ser e do seu fazer, seja colocando foco no pedagógico, seja no educacional.

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Um líder respeitado e reconhecido pelo seu grupo no modelo participativo significa que tem as características inerentes à função, mas, acima de tudo, mostra-se presente, atuante, aprendiz e mestre com o seu grupo, e sabe da necessidade de encontrar lideranças que possam ocupar o seu lugar na saudável e histórica linha sucessória de qualquer instituição.

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Um bom trabalho de equipe desses profissionais é aquele que oferece à instituição resultados de engrandecimento no educar, um crescimento contínuo de um saber ser e fazer. E isto, sem dúvida, depende da ausência de vaidades e do jogo de poder, depende do entrosamento que procuram criar dentro do contexto escolar. Neste sentido, fazemos nossas as palavras de Tonet:

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As características pessoais, conhecimentos e experiências de cada um devem ser disponibilizados e reunidos de forma a estabelecer as condições para que os desempenhos e os resultados sejam os melhores possíveis (...). Nas equipes, os integrantes assumem naturalmente funções e papéis complementares, geralmente compatíveis com as competências e aspirações de cada um. A existência de um completo conjunto de papéis e competências complementares é que irá possibilitar os melhores resultados da equipe (Tonet e outros, ob. cit., p.39).

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Prof. Dr. João Carlos Martins é diretor da HUMUS e Profª Ms. Lucilla da Silveira Leite Pimentel é consultora da HUMUS.